Personal-Risikomanagement - Grundlage für ein funktionierendes Reservekonzept

„Personalmangel“ bzw. „Fachkräftemangel“ ist gegenwärtig ein häufig diskutiertes Thema bei Betrieben und Unternehmen aller Art, Größe und Branche. Im Gesundheitswesen, also in Pflegeeinrichtungen, Krankenhäusern und Kliniken wird schon sehr lange das Fehlen von qualifiziertem Personal beklagt. Meist wurde in der Vergangenheit die Ursache in der unzureichenden Refinanzierung durch die Kostenträger gesehen; heute ist es dort wie in vielen anderen Branchen so, dass kein hinreichend ausgebildetes Personal vorhanden ist. Viele, oft gut qualifizierte Menschen kommen als Flüchtlinge ins Land, dürfen aber nicht arbeiten oder werden leider mit obskuren politisch motivierten Begründungen schlichtweg abgelehnt, obwohl sie doch so dringend benötigt werden. Also müssen die Verantwortlichen, hier speziell diejenigen in Unternehmen des Gesundheitswesens, aufwändige und teure Alternativen suchen, um mit dem begrenzten Personal auszukommen und es so effektiv wie möglich einzusetzen. Das wiederum führt regelmäßig zu Überlastung, Burnout und andere Krankheiten, für die kurzfristig weiteres Personal benötigt wird, dann auch zu längerfristiger Arbeitsunfähigkeit und erhöhter Fluktuation, letztendlich zu weiterem Personalmangel. Die Spirale dreht sich unaufhaltsam weiter …

Reservekonzept

Deswegen wird allerorten über ein Ausfallmanagement- oder Reservekonzept (im Folgenden „Reservekonzept“ genannt) nachgedacht, diskutiert, verhandelt. Manchmal – eher selten, so mein Eindruck – vereinbaren die betrieblichen Akteure sogar ein solches Konzept, um den genannten Problemen beileibe zu rücken. In der Praxis funktioniert es allerdings eher selten – so ebenfalls mein Eindruck. Was könnten die Ursachen für die Fehlschläge sein? Im Zusammenhang meiner Beratungen – insbesondere für Betriebe und Betriebsräte des Gesundheitswesens, die prägend für meine erwähnten Eindrücke sind – komme ich zu der Erkenntnis, dass zusätzlich zu den eingangs dargestellten grundsätzlichen Ursachen eine wesentliche konzeptionelle Grundlage fehlt: das Personal-Risikomanagement. Dazu im Folgenden einige Ausführungen von mir.

Personal-Risikomanagement

Die erste und einfachste Antwort auf die Frage, wie man die Bearbeitung der betrieblichen Aufgaben auch dann sicherstellen kann, wenn das dafür vorgesehene Personal kurzfristig ausfällt, lautet: Mehr Personal bereithalten! Doch auf diese einfache Antwort gibt es leider zwei stereotype Reaktionen: „Das können wir uns nicht leisten“ oder „Der Arbeitsmarkt ist leer gefegt“ (siehe oben). Also lautet die Anforderung an ein Reservekonzept, dass es weitgehend mit vorhandenem, regelmäßig zu knappem Personal realisiert werden muss. Das kann natürlich nicht funktionieren. Die folgenden Ausführungen sind unter diesem Blickwinkel zu betrachten.

Die übliche Praxis bei kurzfristigem Personalausfall – wie mir unisono berichtet wird – besteht darin, das Personal, welches einen freien Tag oder Urlaub hat oder aus anderem Grund abwesend ist, anzurufen und zu bitten, für die ausgefallene Kollegin oder den Kollegen einzuspringen. Mitunter wird mit einem Bonus gelockt oder im vereinbarten Reservekonzept ist ein anderes Anreizsystem enthalten. Dieses Verfahren bringt jedoch neue Probleme mit sich: Für die Person, die die Anrufe tätigen muss, geht dadurch zusätzlich Arbeitszeit verloren, für die abwesenden Personen entsteht ein großer sozialer Druck und zusammen mit der fehlenden Erholung eine zusätzliche gesundheitliche Belastung, die regelmäßig wiederum zu weiteren Personalausfällen führt (siehe oben). Diese Art von „Reservekonzept“ ist den Namen nicht wert!

 

Auf der Suche nach „dem idealen Konzept“ habe ich mich gefragt, ob jemand die Grundlagen, die Wurzeln des Übels, analysiert hat, und ob es wissenschaftlich fundierte Ansätze zur Lösung des Problems gibt. In dem Zusammenhang kommt der Begriff „Risikomanagement“ ins Spiel: Der Personalmangel und Personalausfall stellen zweifelsfrei ein Unternehmensrisiko dar, das nicht zu vernachlässigen ist! Ohne oder mit zu wenig Personal ist ein Unternehmen nicht fähig, seine Leistungen zu erbringen und somit nicht überlebensfähig. Mit regelmäßigen Studien verweist die Unternehmensberatung Ernst&Young auf aktuelle Umsatzausfälle in Höhe von mehr als 50 Mrd. Euro jährlich, Tendenz seit Jahren steigend (siehe Literatur). 

Bei Internet-Recherchen zu dem Begriff „Risikomanagement“ entdeckte ich einige Veröffentlichungen (siehe Literatur), die mir Hoffnung machten. Zuerst konnte ich feststellen, dass es eine internationale Norm für das Risikomanagement gibt, nach der die Unternehmen zu handeln haben: ISO 31000 (Näheres dazu u. a. bei risikomanagement-wissen.de, siehe Literatur). Diese Norm ist in den Unternehmen, insbesondere auch im Gesundheitswesen, keineswegs unbekannt. So gibt es in der Regel Personen in den Unternehmen, die für das Risikomanagement zuständig sind, sogenannte Risikobeauftragte. Im Gesundheitswesen beschäftigen sie sich beispielsweise mit Infektionsrisiken, Epidemien, Pandemien etc. Dass es auch ein „Personalrisiko“ gibt, ist ihnen jedoch offenbar weitgehend unbekannt! Bei der Suche nach einem Reservekonzept für die Bewältigung des Personalausfalls wird aber genau danach gesucht: Das „Personal-Risikomanagement“!

 

Zu dem Stichwort „Personal-Risikomanagement“ gibt es im Internet weitere Fundstellen, die belegen, dass insbesondere um das Jahr 2005 herum, also schon vor recht langer Zeit, mehrere wissenschaftliche Veröffentlichungen erschienen sind (siehe Literatur). 

Kategorien

Die Wissenschaftler kategorisieren das Personalrisiko auf unterschiedliche Weise. Sie unterscheiden z. B. in Risiken für und durch das Personal sowie für und durch das Personalmanagement. Sie analysieren die Risiken nach Ziel- bzw. Beschäftigtengruppen oder nach einzelnen Beschäftigten in erfolgskritischen Positionen. Bei einer Unterscheidung nach der Art sind die Risiken z. B. aufgeteilt in:

  • Engpassrisiko: Leistungsträger fehlen
  • Anpassungsrisiko: Mitarbeiter sind falsch qualifiziert
  • Austrittsrisiko: Bestand an Leistungsträgern ist gefährdet
  • Motivationsrisiko: Leistung wird zurückgehalten.

 

Andere Begriffe und Kategorien finden sich in der Literatur, die Unterscheidungen sind eher marginal.

Ergänzend

Im Kontext der Entwicklung eines Reservekonzepts sind meines Erachtens weitere Kategorien bzw. Betrachtungen notwendig, die in der gesichteten Literatur leider nicht berücksichtigt werden:

  • Zeitlicher Faktor, speziell bei Engpassrisiko im kurzfristigen Bereich
  • Personaleinsatzplanung und verwendete Software
  • Rechtliche Grundlagen der Mitbestimmung.

Zeitlicher Faktor

 

Eine Kategorisierung in zeitlicher Hinsicht ist zumindest beim Engpassrisiko unbedingt zu ergänzen, um entsprechend unterschiedliche Maßnahmen zur Risikosteuerung, -behandlung und -beseitigung festlegen zu können. Das Risiko steigt mit der Kürze der Vorlaufzeit. Dabei kann unterschieden werden zwischen lang-, mittel- und kurzfristigem Bekanntwerden des Personalausfalls: 

  • Langfristig: Bei der Sollplanung zu berücksichtigen
  • Mittelfristig: Eintritt nach Abschluss und Veröffentlichung des Sollplans, Personalausfall jedoch vor Beginn des geplanten Zeitraums
  • Kurzfristig: Eintritt während der Laufzeit des Schicht-/Dienstplans. 

Bei kurzfristigem Ausfall ist zusätzlich zu unterscheiden, ob die Person nicht zum Dienst erscheint, ob sie dies während der vorherigen Schicht mitgeteilt hat oder ob der Ausfall vorher bekannt war. Aus rechtlicher Sicht ist eine Viertagefrist (gemäß § 12 Abs. 2 TzBfG) relevant, aus (ersatz-)planerischer Sicht ist keine weitere Differenzierung notwendig, da die zu treffenden Maßnahmen nicht grundlegend weiter unterschieden werden müssen. 

 

Personaleinsatzplanung und verwendete Software

 

Die Personaleinsatzplanung geschieht regelmäßig in mehreren klar abgegrenzten Schritten: Eventuell findet eine Langfristplanung (Schichtschema, Grundplanung, Jahresplanung) statt, auf jeden Fall dann aber eine mittelfristige (Monats-, Vierwochen-, Wochenplanung), mit der regelmäßig die Diensteinteilung verbindlich festgelegt wird (Sollplan). Dies findet mit einem gewissen, meist verbindlich festgelegten zeitlichen Vorlauf vor dem damit geplanten Zeitraum statt. In Unternehmen mit einer Arbeitnehmervertretung ist deren Zustimmung zu dem Sollplan erforderlich, bevor der Sollplan den Beschäftigten bekannt gegeben werden kann. Kurzfristige Änderungen an dem veröffentlichten Sollplan sind grundsätzlich nicht zulässig, da mit dem Sollplan das Direktionsrecht des Arbeitgebers verwirkt ist. In der Praxis finden aufgrund des Personalmangels (siehe oben) je-doch oft umfangreiche kurzfristige Änderungen statt. 

Die zur Personaleinsatzplanung verwendete Software (z. B. SP-EXPERT) bietet für alle Phasen unterstützende Funktionen, die im Rahmen des Personal-Risikomanagements genutzt werden sollten. Dazu gehören

  • Definition von Schichtschemata, Ausrollen über einen beliebigen Zeitraum (Jahresplanung) 
  • Definition von Besetzungsstärken (Min, Soll, Max), Anzeige täglicher Unter- und Überbesetzung, auch qualifikations- und funktionsbezogen
  • Halbautomatischer und automatischer Ausgleich von Unter- und Überbesetzungen
  • Automatische Personaleinsatzplanung
  • Mittelfristige Planung (Monatsplan), Genehmigung von Sollplänen, Freigabeebenen
  • Soll-Ist-Planung
  • Regelprüfungen, Anzeige von Regelverletzungen in den Schicht-/Dienstplänen
  • etc.

Rechtliche Grundlagen der Mitbestimmung

 

 

Mit Abschluss der Sollplanung findet die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretung statt. Durch die Zustimmung der Arbeitnehmervertretung zu dem vorgelegten Sollplan ist dieser als verbindlich anzusehen und kann veröffentlicht werden. Im Reservekonzept sind Maßnahmen vorzusehen, die der Arbeitnehmervertretung eine Zustimmung zu den Sollplänen auch dann ermöglicht, wenn die Pläne „mit heißer Nadel gestrickt“ sind, d. h., ein kurzfristiger Personalausfall nicht in jedem Einzelfall berücksichtigt werden konnte. Das Reservekonzept muss dazu ausreichende Möglichkeiten und Verfahren vorsehen, mit denen eine Mindestbesetzung im Rahmen der zu erwartenden Personalausfälle (auf Basis von statistischen Daten) sichergestellt werden kann. 

Regelkreis

Die Norm ISO 31000 und die weiteren Veröffentlichungen verweisen jeweils auf Maßnahmen des Risikomanagements, die in einem Regelkreis stetig wiederkehrend zu ergreifen sind. Immer geht es um einen Kreislauf von Erkennung, Bewertung und Bewältigung der Risiken. Das folgende ist ein Beispiel für die Maßnahmen in einem derartigen Regelkreis:

  • Identifizierung,
  • Messung,
  • Aggregation,
  • Steuerung,
  • Überwachung und
  • Dokumentation der Risiken.

 

Es ist die Aufgabe des Risikobeauftragten, diesen Regelkreis für das Unternehmen praktisch umzusetzen. Dazu kann es u. a. hilfreich sein, wenn der Risikobeauftragte regelmäßig korrekte und vollständige Daten zum Personalausfall mithilfe der Software zur Personaleinsatzplanung zur Verfügung gestellt bekommt und auswerten kann. 

Leitfaden zum Personal-Risikomanagement

Nach diesem Ausflug in die wissenschaftliche Welt komme ich nun zurück zum Ausgangspunkt: der Suche nach den Grundlagen für ein Reservekonzept. Vordergründig betrachten wir hier das Engpassrisiko im mittel- und kurzfristigen Zeithorizont. Der mittelfristige Zeithorizont ist bestimmt durch den Planungszeitraum, im Gesundheitswesen also überwiegend der Kalendermonat, für den ein Sollplan erstellt wird. Die vereinbarten Fristen für die Erstellung und Genehmigung von Sollplänen sind hinzuzurechnen, sodass sich ein mittelfristiger Betrachtungszeitraum von ca. drei Monaten ergibt. Der kurzfristige Zeithorizont bewegt sich innerhalb weniger Tage bis hin zu „jetzt auf gleich“ auftretendem Änderungsbedarf gegenüber der Sollplanung. 

 

Die in den Planungsprozess eingebundenen Personen/Funktionen benötigen vor allem für jede der Phasen konkrete Anleitungen, nach denen sie ihr Handeln ausrichten können bzw. müssen. Es ist die Aufgabe des Risikobeauftragten, diese Anleitungen den Betroffenen in einem Leitfaden zusammengefasst zur Verfügung zu stellen. Dabei kann der Risikobeauftragte lediglich den formalen Rahmen und die Anforderungen bereitstellen. Die Maßnahmen sind üblicherweise pro Arbeits- bzw. Planungsbereich unterschiedlich; sie sollten daher von den jeweils lokal betroffenen Personen im Detail ausgearbeitet werden. Dabei ist die Arbeitnehmervertretung immer zu berücksichtigen und einzubeziehen. Ein Beispiel für den Leitfaden ist im Anhang zu diesem Beitrag dokumentiert. 

Fazit

Mein Vorschlag zur konkreten Umsetzung eines Personal-Risikomanagements stellt eine Form von Sicherungsmaßnahme dar, die in bestehende Prozessabläufe und Organisationen integriert wird. Damit sollen einerseits Richtlinien und Regelwerke zu einer einheitlichen Vorgehensweise nach einheitlichen Maßstäben erreicht, andererseits die existierenden und bewährten Verfahren in angemessenem Umfang einbezogen werden. Nur so ist meiner Ansicht nach dem bestehenden Chaos und den Unsicherheiten bei dem Versuch, den Personalmangel und -ausfall zu bewältigen, erfolgreich zu begegnen. 

 

Aber eines muss immer klar sein: Man wird mit derart umgesetzten Konzepten und realisierten Maßnahmen immer nur das vorhandene Personal besser einsetzen und vielleicht den Personalausfall durch gesunde und motivierende Arbeitsbedingungen sogar reduzieren können, niemals aber Personal einsparen oder den aktuell erheblichen Mangel an Personal beseitigen können. 

Literatur

 

 

 

 

 

 

 

Engelhardt, Norbert: Personal-Ausfall-Management: Wie ermitteln wir den Personalbedarf für unser Schichtmodell und wie organisieren wir dann die Personalreserve im Einsatzplan? 

TEMPI GmbH, 2017,

veröffentlicht unter https://tempi-gmbh.jimdo.com/2017/02/06/das-schichtplanungs-labor/ 

zuletzt abgerufen am 06.06.2018

 

Ernst&Young: Fachkräftemangel bremst Mittelständler aus: Umsatzeinbußen von mehr als 50 Milliarden Euro

http://www.ey.com/de/de/newsroom/news-releases/ey-20180225-fachkraeftemangel-bremst-mittelstaendler-aus-umsatzeinbussen-von-mehr-als-50-milliarden-euro 

zuletzt abgerufen am 06.06.2018

 

Paul, Christopher: Personalrisikomanagement – Bestandsaufnahme und Perspektive, Hans-Böckler-Stiftung, Arbeitspapier 112, 2005-09

 

Risikomanagement-Wissen

http://www.risikomanagement-wissen.de/risikomanagement/risikomanagement-einfuehrung/iso_31000/

zuletzt abgerufen am 06.06.2018

 

Waschbusch, Gerd/Lesch, Stefanie: Operationelle Risiken und Mitarbeiterkompetenzen. Personalmanagement als Schlüssel zur Quantifizierung und Steuerung, Wiesbaden 2004-02, ISBN 978-3871510724

 

Wucknitz, Uwe D.: Personal-Rating und Personal-Risikomanagement: Wie mittelständische Unternehmen ihre Bewertung verbessern, Schäffer Poeschel, 2005-04, ISBN 978-3791023021

 

Anhang: Leitfaden (Startseite und erste Seite)